Histórias de Sucesso
Rinaldo Campos Soares
José Antônio Ribeiro
 
  Usiminas conduzida a uma boa privatização

Rinaldo Campos Soares
Empresas querem estabilidade econômica e bom marco regulatório
A Usiminas foi a primeira grande estatal brasileira a ser privatizada, há 13 anos, em meio a cenas de pancadaria no centro do Rio de Janeiro. Naquele tempo, como agora, a figura-chave da empresa não mudou: é o engenheiro Rinaldo Campos Soares, presidente da companhia, profundo conhecedor dos processos siderúrgicos e que já respondia pelos altos índices de eficiência no tempo em que ela estava sob o controle do governo federal.

Mas a história de Rinaldo transcende a capacidade da equipe que lidera de se manter em posição privilegiada num setor em fase de consolidação e tem de enfrentar a concorrência global. O grupo LNM, da Índia, acaba de se tornar o maior do mundo ao adquirir a americana ISG. No Brasil, cresce o peso da gigantesca Arcelor, que assumiu a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST).

O presidente da Usiminas é bem mais que um executivo viciado em trabalho que deixou o lazer de lado para alcançar uma posição de destaque na indústria. Adepto do futebol desde a infância, o então jovem engenheiro Rinaldo chegava a disputar, nos anos 70, até quatro partidas por semana em Ipatinga, com os colegas de Usiminas. Hoje, na presidência da companhia - um grupo siderúrgico com 7,9 mil empregados e 19,8 mil acionistas, cujo valor de mercado, em Bolsa, atingiu R$ 9,2 bilhões, em setembro, ele pode ser visto, nos fins de semana e feriados, lutando pela vitória do "Apoteose", o nome pomposo do time que ajudou a fundar há mais de 20 anos. "A vitória é importante, mas o que realmente vale é a integração, a participação, a descontração e o companheirismo", afirma Rinaldo Soares nesta entrevista exclusiva à Revista Bovespa.

  • Com a inflação basicamente controlada, a economia está apresentando sinais positivos de retomada do crescimento. Como avalia as perspectivas para o último trimestre e para o próximo ano?
    - Trabalhamos com a perspectiva da manutenção do atual ritmo de crescimento da economia brasileira e, conseqüentemente, do mercado de produtos siderúrgicos neste final de 2004. Para 2005, o cenário é de crescimento de 3,5% do PIB, previsto pelo governo. Historicamente, a demanda de laminados planos aumenta duas vezes mais que o crescimento do PIB.

  • O cenário econômico inspira confiança para a retomada dos investimentos empresariais?
    - O que o empresariado deseja é a estabilidade econômica, associada ao estabelecimento de regras claras relativas aos marcos regulatórios. Além disto, é fundamental que haja uma retomada dos investimentos em infra-estrutura para permitir que os setores produtivos possam ter segurança para ampliar a capacidade de oferta. Outra preocupação que dificulta os investimentos é a falta de linhas de financiamentos de longo prazo e o alto custo de capital no País.

  • O estrangulamento da infra-estrutura compromete a decisão do setor privado de investir?
    - Essa é uma questão importante, que precisa ser enfrentada de imediato. A capacidade dos portos, rodovias e ferrovias está no limite e, se não for ampliada, se tornará fator impeditivo ao crescimento do País e dificultará os investimentos dos setores produtivos. Na siderurgia, por exemplo, dependemos muito da capacidade de transporte e, para investir na ampliação da capacidade de produção, são necessários investimentos significativos no setor.

  • Em outubro, a Usiminas completou 13 anos de privatização. Como avalia a experiência?
    - A transferência do controle gerou vários resultados positivos. A empresa pôde crescer com mais liberdade, sem deixar de lado sua responsabilidade social e ambiental. Na época da privatização, a Usiminas já era lucrativa e produzia cerca de 4 milhões de toneladas anuais de produtos. Hoje, o Sistema Usiminas (incluindo a Cosipa) produz mais de 9 milhões de toneladas e é o maior grupo siderúrgico da América Latina, além de ter atingido novo patamar de resultados financeiros.

  • Como isso foi possível?
    - Os desafios para atingir essas expressivas marcas incluíram a formação de um sistema equilibrado de empresas focado na produção, logística, serviços e distribuição de produtos, com investimentos de mais de US$ 3 bilhões. Os resultados comprovam o acerto das estratégias.

  • Em recente viagem ao Japão, o senhor afirmou que a empresa prepara nova fase de investimentos de até US$ 600 milhões. De onde virão os recursos e a que se destinam?
    - Os principais investimentos planejados são os seguintes: uma usina termoelétrica de 60 MW; uma coqueria de 550 mil toneladas; o novo lingotamento contínuo; um novo convertedor; e novo alto forno de, no mínimo, 1 milhão de toneladas/ano. Mas é importante observar que grande parte desses projetos ainda se encontra em fase de estudos. Apenas dois já estão aprovados: a termoelétrica, que será construída na Usiminas, em Ipatinga (MG), e o novo lingotamento contínuo da Cosipa. Até o fim do ano, deveremos aprovar a coqueria, que também será construída na Usiminas. Os outros ainda estão sendo avaliados por nossa equipe. Tradicionalmente, a Usiminas utiliza recursos próprios e conta com o apoio de importantes agentes financiadores nacionais e estrangeiros para investimentos produtivos, como BNDES, JBIC (Japão) ou KFW (Alemanha), entre outros. Mesmo com novos projetos, não abriremos mão da política de reduzir o endividamento. Em 2003, o Sistema Usiminas reduziu de US$ 300 milhões sua dívida consolidada. Essa também era a meta para 2004 atingida já no primeiro semestre do ano, o que mostra o compromisso com o controle do endividamento.

  • A balança comercial brasileira vem registrando superávits recordes. Os investimentos projetados pela empresa significam uma aposta no êxito das exportações?
    - O Sistema Usiminas trabalha tradicionalmente na relação 70/30 - ou seja, 70% da produção é comercializada no mercado interno e 30% em exportações. Se se considerar apenas produtos nobres, o porcentual destinado ao mercado interno é ainda maior. A Usiminas destina 80% de suas vendas para o mercado interno, que é, na verdade, o nosso foco. Os investimentos programados significam que continuamos acreditando no crescimento interno e, também, no das exportações. Mas nosso foco continuará sendo o mercado interno.

  • Se o governo argentino não liberar o comércio automotivo com o Brasil, como vê o impacto para as vendas da Usiminas, impulsionadas, no primeiro semestre, pelo fornecimento ao setor automotivo?
    - O setor automobilístico representou, no primeiro semestre de 2004, cerca de 23% das vendas domésticas da Usiminas, ou 18% das vendas totais. Esse porcentual tem sido estável nos últimos anos. A indústria automobilística brasileira é competitiva e exporta para diversos países. Um eventual protecionismo argentino não causaria impacto significativo. já que seria compensado naturalmente com o aumento de vendas para outros mercados.

  • O que explica o crescimento de 13% do lucro líquido no segundo trimestre deste ano, em relação ao mesmo período de 2003, considerando-se que, no semestre, a evolução foi de apenas 8% em relação aos seis primeiros meses de 2003?
    - O crescimento do lucro é conseqüência do maior volume vendido, dos preços internacionais dos nossos produtos, e da constante preocupação com custos industriais e com a redução das despesas financeiras, via substancial redução da dívida.

  • Considera que a melhoria de rentabilidade se deve também à geração operacional de caixa (Ebitda), de R$ 1,3 bilhão, no segundo trimestre, com expansão de 69% sobre o segundo trimestre de 2003?
    - O maior valor do Ebitda foi conseqüência dos volumes de vendas, preços internacionais favoráveis e grandes reduções de custos.

  • A governança corporativa tem assumido papel cada vez mais importante na avaliação das empresas. O que isso representa para a Usiminas, que atua num setor normalmente agressivo ao meio ambiente?
    - A governança corporativa abrange vários aspectos. A Usiminas observa os mais rigorosos critérios em todos esses aspectos. O meio ambiente é um dos fatores de responsabilidade e fazemos um trabalho exemplar. Tivemos vários prêmios nessa área e fomos a segunda empresa siderúrgica do mundo a obter a certificação ISO 14001, em 1996 - e temos sido recertificados desde então. Além do plantio de cerca de 3 milhões de árvores em Ipatinga, no Vale do Aço, respeitando as espécies nativas da região, mantemos, entre outros, um premiado projeto de reflorestamento de matas ciliares e um importante projeto de educação ambiental, o Xerimbabo, que, ao longo de 20 anos, foi visitado por mais de 1 milhão de crianças. Ipatinga tem hoje 127 m2 de área verde por habitante, dez vezes mais que o recomendado pela Organização Mundial de Saúde (OMS). Ao todo, a Usiminas já investiu cerca de R$ 1,26 bilhão em ações ambientais desde que entrou em operação em Ipatinga. Na Cosipa, os investimentos ambientais atingiram, desde 1995, cerca de R$ 900 milhões.

  • Em sua trajetória de sucesso como executivo de grande empresa, que desafios enfrentou?
    "Mais que um emprego, a Usiminas é um projeto de vida para os empregados"
    - Um dos maiores desafios na presidência da Usiminas foi a privatização, em 1991 - um ano marcado, no Brasil, por um clima de incerteza na economia, ameaça de hiperinflação e redução significativa nas atividades produtivas. A siderurgia atravessava um período desfavorável, com a oferta de aço decrescendo 4,5% em relação a 1990, e baixos níveis de preços no mercado externo. Foi neste cenário que ocorreu a privatização. Controlada pelo governo federal até outubro de 1991, a Usiminas já era uma empresa madura, pronta para ser privatizada e se apresentava ao investidor como bom negócio, pois era sadia, lucrativa e com boa imagem pública. Por isso foi incluída no Programa Nacional de Desestatização e escolhida como a primeira estatal a ser privatizada. Em 24 de outubro, a sua privatização foi concretizada com a venda do controle acionário em leilão na Bolsa do Rio. Já estávamos na presidência da Usiminas e participamos da transição de uma empresa estatal para uma empresa privada. No processo, a gestão passou a ser feita com um modelo de administração compartilhada, com pulverização das ações e democratização do capital, participação dos empregados, clientes, fornecedores, instituições financeiras, fundo de pensão e fortes grupos empresariais. Um dos maiores desafios foi convencer os empregados de que a privatização era boa para todos - como o tempo se encarregou de mostrar.

  • Mencionaria outras decisões complicadas?
    - Tivemos outros grandes desafios, como a aquisição da Cosipa, as crises da Ásia e da Rússia, a desvalorização cambial de 1999 e o apagão de 2001. Todos foram enfrentados de maneira serena e velocidade adequada. Trabalhamos no sentido da competitividade, com ações internas e alternativas para minimizar crises, mantendo a rentabilidade e a trajetória de crescimento.

  • Na atual condição do mercado financeiro, a empresa estaria disposta a recorrer ao mercado de ações para captar recursos e investir?
    - A Usiminas não tem planos, no curto prazo, de recorrer ao mercado de capitais para captar recursos para investimentos.

  • O presidente de uma grande construtora disse que uma empresa pode ser bem-sucedida se conseguir que seus colaboradores entrem para o trabalho com a mesma motivação que a torcida entra para o estádio. Essa motivação é possível?
    - Sim. Tenho a felicidade de comandar uma equipe totalmente envolvida e motivada com seu trabalho, e que traz resultados cada vez melhores. No primeiro semestre deste ano, o Sistema Usiminas obteve um lucro recorde de R$ 887 milhões. Mas isso não é simples. É preciso ter uma administração voltada para a gestão com pessoas, que tenha como foco o desenvolvimento de seus profissionais, as compensações financeiras e pessoais e a qualidade de vida dos empregados, gerando a segurança necessária para o profissional realizar seu trabalho em ambiente saudável e propício para o cresci- mento da empresa. É o que temos feito. Por isso dizemos que a Usiminas, mais que um emprego, é um projeto de vida para sua equipe.

  • O senhor chegou a se preocupar quando as pesquisas de intenção de voto indicaram a possível eleição do presidente Lula?
    - Como qualquer empresário que se importa com o desenvolvimento do Brasil, a preocupação existiu, principalmente porque vivíamos uma instabilidade econômica gerada, antes das eleições, pelo aumento das taxas de juro e pela variação monetária. Além disso, como tudo que é novo, e o presidente Lula representava uma mudança profunda no setor político brasileiro, essa alteração de poder trouxe certa insegurança, já que não tínhamos certeza do que poderia acontecer. Mas o episódio foi muito importante para o amadurecimento da sociedade brasileira, permitindo uma transição de poder tranqüila, admirada por todos os países do mundo. Acreditamos que hoje o Brasil caminha para uma fase de desenvolvimento sustentável, com expectativa de crescimento do PIB em torno de 3,5% para os próximos anos. Mas esse crescimento não será obtido se o governo não fizer as melhorias necessárias na infra-estrutura. Além disso, as empresas precisam de regras claras para manter o nível de investimentos e uma reforma tributária que desonere a produção e incentive o crescimento econômico. Essa é a melhor e mais consistente maneira de gerar emprego e renda para os brasileiros. O atual governo já fez muito ao manter a estabilidade da economia e reduzir o risco-País, mas ainda há muito o que fazer.

  • Grandes times brasileiros de futebol enfrentam sérios problemas de gestão. Se estivesse no comando desses clubes, o que faria?
    - Um time de futebol precisa ser visto e gerenciado como uma empresa. Na atual situação dos times, vários já teriam quebrado se estivessem competindo no mercado. No entanto, sobrevivem mesmo com má gestão. Se estivesse à frente de um deles, atuaria como na Usiminas, com treinamento e capacitação da mão-de-obra existente. Teria ao meu lado uma equipe competente e faria ajustes no rumo dos negócios. Sanearia contas e investiria em categorias de onde vão sair os futuros gerentes da empresa, assim como deveriam sair os futuros craques do time.

  • O que o senhor faz nos fins de semana e feriados para se recuperar das tensões inerentes ao comando de uma grande empresa?
    - Na década de 70, nos meus primeiros tempos como engenheiro da Usiminas, em Ipatinga, jogava futebol às vezes até quatro vezes por semana. Como atualmente fico mais em Belo Horizonte, onde está a sede da siderúrgica, costumo jogar nos fins de semana e feriados com o time que fundamos há mais de 20 anos em Ipatin- ga, o Apoteose. Em nossos jogos, é claro, a vitória é importante, mas o que realmente vale é a integração, a participação, a descontração e o companheirismo. Todas as decisões que tomamos na Usiminas são avalizadas por uma equipe profissional e altamente competente, que analisa todas as variáveis envolvidas. Isso, sem dúvida, minimiza riscos e aumenta nossa margem de segurança.

  • Poderia mencionar dois grandes desafios que o senhor precisou enfrentar em sua carreira, a decisão que tomou e os resultados obtidos?
    - O primeiro grande desafio foi a privatização da Usiminas. O outro foi a aquisição da Cosipa em 1993, que enfrentava um momento bastante difícil, com problemas operacionais e financeiros graves. O parque industrial estava obsoleto e deteriorado, os passivos trabalhistas e ambientais eram enormes e o endividamento ultrapassava US$ 1 bilhão. Recuperamos uma empresa estratégica para o desenvolvimento brasileiro, localizada no maior centro de consumo de aço do País. A Cosipa de hoje, moderna e competitiva, mostra que a avaliação estava correta. Depois de recuperarmos a Cosipa, começamos a integração Usiminas/Cosipa, buscando a gestão padronizada em setores como compras, informática, contratos, estoques, planejamento corporativo e outros. Hoje, a sinergia entre Usiminas e Cosipa permite uma economia para as empresas de R$ 150 milhões por ano. A produtividade da empresa aumentou mais de 200% desde 1993. E tudo isso foi feito respeitando-se a cultura das empresas, os aspectos legais e trabalhistas.

  • Os dados positivos do PIB foram assegurados até agora, em grande parte, pelo bom desempenho das exportações. A tendência se manterá com o dólar a R$ 2,90?
    - O Brasil se mostra bastante competitivo em diversos setores, o que tem permitido um crescimento expressivo nas exportações. Evidentemente, uma forte valorização do real pode dificultar a competitividade das exportações, tão necessárias para o crescimento do país e para a redução da vulnerabilidade externa.

  • O projeto de Parcerias Público-Privadas (PPPs), se aprovado, poderá suprir a necessidade de investimentos em infra-estrutura?
    - Esperamos que esse instrumento legal possa viabilizar a atração de investidores privados nacionais e estrangeiros para a execução de projetos de infra-estrutura, cujos retornos são de mais longa maturação. A questão da infra-estrutura é crucial para a sustentação do crescimento econômico do País. Não podemos reviver a triste experiência do apagão de 2001, que comprometeu o crescimento iniciado em 2000.

  • Mas, com as parcerias, o problema de estrangulamento da infra-estrutura será superado?
    - Essa questão não é tão simples. Certamente que a aprovação das PPPs poderá ser um passo importante para a retomada dos investimentos em infra-estrutura no País. Será necessário também que o governo tenha foco e priorize esses investimentos, contemplando no orçamento da União recursos suficientes para esses projetos. Temos que enfrentar de imediato os principais gargalos através de forças-tarefa, e orientar as Parcerias Público-Privadas para projetos de ampliação da capacidade de infra-estrutura, cujos efeitos ocorrem em um prazo de tempo mais longo.

  • Como o senhor avalia a atuação do Copom na administração dos juros básicos (Selic)?
    "Infra-estrutura é crucial para sustentar o crescimento"
    - Todos gostaríamos de conviver com taxas de juro mais baixas para que o País entrasse num círculo virtuoso de aumento de consumo e de investimentos. No entanto, reconhecemos a necessidade do acompanhamento das metas de inflação, que ao longo de muitos anos foi um empecilho ao crescimento sustentado do País. O Copom administra as expectativas de inflação e procura desestimular um crescimento da demanda superior à capacidade de oferta. Em alguns momentos, a pressão inflacionária decorre mais de choques de oferta e de reajustes nas tarifas públicas que de aumento na demanda. Nesses casos, o aumento nas taxas Selic talvez não fosse a melhor opção, até mesmo pelo seu impacto na dívida pública. Mas, de um modo geral, o Banco Central tem sido competente na gestão da política monetária.
 
 
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