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"Ambiente oferece espaço para melhorar as práticas de governança"
Por Andréa Háfez
05|11|2009
Em cinco anos, o mercado de capitais brasileiro sofreu mudanças de grande impacto. Foi perceptível a transformação de boa parte de suas companhias: maior diluição do capital, com pulverização das ações em alguns casos, maiores exigências de transparência do funcionamento de sua administração _ tanto na esfera da Diretoria, como nos Conselhos e nos Comitês _, a busca pela maior participação dos acionistas nas assembleias. Sem mencionar o impacto da recente crise financeira mundial, que levou à exigência de maior controle sobre os riscos e a remuneração dos dirigentes das companhias.
Para acompanhar as mudanças, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) reeditou o seu Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa de 2004, acrescentando inovações, detalhamentos e revisões às suas recomendações ao mercado. As medidas foram adotadas dentro da sinalização de que há espaço para melhorias nas ações de gestão, com o aprimoramento da governança corporativa, aqui definida como o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle.
O amadurecimento do ambiente empresarial e econômico abre caminho para a exigência do cumprimento de orientações, não só as dispostas em lei, mas que visam aprimorar a transparência, a equidade, a prestação de contas e a responsabilidade corporativa nas empresas _ princípios básicos da governança corporativa.
Em entrevista ao Espaço Jurídico BM&FBOVESPA, a coordenadora geral e o pesquisador do Centro de Conhecimento do IBGC, Adriane Almeida e Luiz Martha, destacam alguns dos principais pontos de inovação da nova versão do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, que o instituto lançou recentemente.
Quais os principais destaques do novo Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC?
Luiz Martha: Com a pulverização efetiva de capital de algumas empresas, foi possível perceber a dificuldade em atrair os acionistas para as assembleias, a fim de obter o quorum necessário para a tomada de decisões representativas de interesses dos sócios. Ganharam maior expressão na nova versão as questões relacionadas ao ativismo nas assembleias. Foram recomendados: a elaboração de manuais que permitam aos sócios a compreensão das matérias que serão tratadas; o uso de instrumentos que facilitem a participação das votações, como as procurações e as votações eletrônicas, nos casos em que são permitidas; a explicitação das regras de votação nas assembleias; o registro de votos, viabilizando o acesso dos sócios a essas informações, inclusive para que possa haver composições destinadas à aprovação de matérias por meio de acordos. São questões que há cinco anos atrás não eram uma preocupação para as empresas e para o mercado.
Adriane Almeida - Nesse sentido, a aquisição originária também merece destaque entre as inovações trazidas pela nova versão do código. Houve operações que pareciam tratar de troca de controle das companhias, mas que, segundo decisões da CVM, eram casos de aquisição originária: situações em que o controle não é vendido, mas é comprado. A partir daí, o código recomendou que se houver a aquisição originária, também será necessário a realização da OPA (Oferta Pública de Aquisição), um tipo de procedimento exigido na lei apenas para os casos de troca de controle. Assim, mesmo quando o controle for obtido por uma compra gradual de ações, e não por uma operação de alienação, de venda, de controle, deve ser feita uma oferta para compra das ações remanescentes, porque, dessa forma, todos os acionistas podem tomar a decisão de permanecer ou não com as ações da empresa, se entenderem que a modificação é ou não benéfica.
E quanto às poison pills, há recomendações?
Luiz Martha - Na versão anterior de 2004, não havia um destaque para essa questão, pois não era uma realidade no nosso mercado. No entanto, muitas das empresas que realizaram a abertura de capital, por meio das Ofertas Públicas Iniciais (IPO - Initial Public Offering), trouxeram em seus estatutos essas cláusulas (mecanismos que obrigam o adquirente de um determinado percentual de ações a realizar uma oferta de compra a todos os demais sócios da companhia aberta). O IBGC achou melhor se manifestar sobre a inclusão desse mecanismo nos estatutos da empresas. Esse assunto deve ser visto com muito cuidado, pois podem impedir que as empresas sejam adquiridas, mesmo que a proposta ocorra em um momento no qual a aquisição criará valor para o acionista. Se a poison pill for muito restritiva pode inibir a operação. A recomendação é para que não se utilize um formato de poison pill que acabe por ser disparado em operações que não representam a compra do controle de fato. Há empresas, hoje, em que esse mecanismo já é disparado a partir de um percentual de 20% da aquisição do capital, o que pode ser muito baixo, sem configurar a aquisição de um controle efetivo. Além disso, recomendamos que não seja um dispositivo de difícil retirada do estatuto, como se fosse uma cláusula petrea. E esse tipo de cláusula não é interessante em situações de capital concentrado, pois é praticamente impossível que alguém adquira o controle via mercado nessas circunstâncias e o dispositivo passa a servir de proteção para o controle e outros interesses.
Houve novas recomendações a respeito da divulgação da remuneração dos conselheiros? Com a crise financeira mundial, esse tema, que já estava na pauta de discussão de práticas de governança corporativa, exigiu mais atenção?
Luiz Martha - Agora, além de pedir o detalhamento da remuneração individual, é recomendada a divulgação dos critérios e de todos os indicadores que devem ser perseguidos para justificar uma eventual remuneração variável. Isso para que o investidor tenha um panorama mais claro de como funcionará o sistema de remuneração dos conselheiros e dos executivos. Dessa forma, é possível avaliar se é justo e adequado aos resultados apresentados pela empresa. Caso as companhias não se sintam à vontade para divulgar individualmente as remunerações, há a orientação para que divulgue em blocos, por conselhos, mas deve explicar a sua escolha, além de tornar público os menores e os maiores valores pagos, com a justificativa para a existência de alguma disparidade significativa de valores. Os sistemas de remuneração de conselheiros e de executivos também não devem estar amarrados demais, para não prejudicar a função de fiscalização que os primeiros têm sobre a gestão. Não pode haver um desalinhamento: afinal todos devem trabalhar pelo interesse da companhia e dos sócios, mas não deve ser alinhado demais, a ponto de impedir que haja a fiscalização da gestão.
Adriane Almeida: Também houve uma grande preocupação para mostrar o alinhamento de interesses dos administradores com os dos acionistas: se houver remuneração variável, que se divulguem os dados, como os mecanismos para elaboração dessa remuneração variável, e também os indicadores de médio e longo prazo, para que se possa entender os incentivos concedidos aos gestores e aos conselheiros. Ou seja, um detalhamento: quanto será fixo e quanto será variável; do variável: quanto será em ações ou em bônus; do fixo: quanto será em salário e em benefícios. Isso permite aos acionistas e à sociedade enxergar os interesses envolvidos.
Ainda com relação aos efeitos da crise financeira, as consequências de riscos mal dimensionados pelas empresas resultaram alguma colocação específica na nova versão do Código?
Luiz Martha: Houve um detalhamento da questão de gerenciamento de risco. Mais uma vez, o papel do Conselho de Administração, que tem uma importância efetiva nessa função, foi reforçado. Isso já estava contemplado na versão anterior, mas destacamos e detalhamos um pouco mais. Foi incluído, por exemplo, que o Conselho tem que estar envolvido na definição do apetite a risco da organização, de uma forma que especifique o quanto tolera riscos. Além de dever atuar junto à gestão para que ela desenvolva cada vez mais os sistemas de controle e ferramentas.
Adriane Almeida: Mas não há a orientação para a criação de um Comitê de Gestão de Riscos porque, dependendo do porte da empresa, esse assunto é tratado no Comitê de Auditoria, um órgão que já recomendávamos a criação.
Em um primeiro momento, as recomendações eram focadas nos potenciais conflitos entre acionistas majoritários e minoritários, depois entre a administração e os acionistas. Agora, a atenção foi deslocada para a relação entre o Conselho de Administração e a Diretoria?
Luiz Martha - Grande parte dos problemas recentes fez com que notássemos a falta de uma atuação mais efetiva do Conselho de Administração. O capítulo do Conselho de Administração talvez tenha sido o que teve mais mudanças, para tentar ajudar na melhora da efetividade desse órgão no cumprimento de seu papel. A crise financeira indicou alguns dos pontos que exigiam melhoras e mais estudos para o desenvolvimento das práticas de governança. E o Conselho de Administração é o órgão central do sistema de governança, muitas vezes é ele quem dá o direcionamento de outras práticas de governança dentro da organização. Daí ser fundamental que seja efetivo e eficaz nesse papel.
Adriane Almeida - Uma inovação, nesse sentido, é também a entrada do conceito de board interlocking _ os conselhos interconectados _ como ocorre no caso de um conselheiro participante de vários conselhos. A orientação é para que seja feita a comunicação desse tipo de situação a todos os demais membros do Conselho. Não importa o órgão no qual o profissional está atuando: Conselho de Administração, Fiscal e/ou Consultivo, o essencial é que mantenha a todos informados sobre as suas participações. A recomendação acontece com dois objetivos: observar quais as relações entre os órgãos e empresas, e perceber se há a disponibilidade de tempo necessária para se dedicar às atividades. Outro ponto no âmbito do board interloking é a manutenção da independência do Presidente do Conselho de Administração em relação ao Presidente Executivo. Quem ocupar uma dessas funções, não pode exercer nenhum desses dois cargos em outra companhia. Isso para que não aconteçam situações nas quais os mesmos profissionais ocupam os cargos invertidos em companhias diferentes: ambos exercem funções em duas empresas _ é Presidente do Conselho na que o outro é o Presidente Executivo e vice-versa. Isso fere a independência porque poderia haver uma redução de senso crítico e até troca de favores.
Luiz Martha: Houve mudanças também no número de conselheiros recomendados: antes era de 5 a 9, agora é de 5 a 11. O objetivo é viabilizar a criação de um número maior de comitês, já que recomendamos também que os comitês sejam formados pelos conselheiros.
E quanto à definição de Conselheiro Independente, há mais algum critério diferente em relação à versão anterior do Código?
Adriane Almeida - Se o conselheiro estiver vinculado por um acordo de acionistas, ele não deve ser considerado independente, pois estará representando o interesse daqueles sócios e não de todos. A recomendação é que esse conselheiro não é independente. Antes não havia uma menção expressa a essa questão, o que permitia uma leitura no sentido de que um conselheiro com esse perfil poderia ser considerado independente. Outro critério de independência: não ter participado há menos de três anos, como empregado ou diretor, da sociedade ou de suas subsidiárias.
Luiz Martha - Foi recomendado também que as empresas estipulem um prazo pelo qual o conselheiro pode ser considerado independente. A partir do fim desse período, ele perderia essa característica. Muitas vezes, o conselheiro permanece um longo tempo no cargo, o que faz com que crie vínculos com a organização e com os profissionais da companhia, o que impossibilita a formação de um pensamento mais independente. Daí a necessidade de estipular um prazo. Esse critério, porém, fica a cargo das empresas.
