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Entrevista
"Perfil diversificado de estrutura de capital colabora para avanço da governança corporativa"
Por Andréa Háfez
07|01|2011
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De 2003 para cá, não foi só o número de empresas que abriram o capital e estão listadas na bolsa de valores que cresceu. Os avanços no âmbito dos valores que balizam as normas internas de gestão dessas companhias também foram significativos. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) mapeou alguns dos principais pontos referentes a esses aspectos. A conclusão está no Panorama da Governança Corporativa no Brasil. Além disso, a própria regulamentação também evoluiu, mas o ambiente institucional, principalmente a estrutura do Judiciário, ainda impede uma percepção de que haverá o devido enforcement das normas.
Em entrevista ao Espaço Jurídico BM&FBOVESPA, Heloisa Bedicks, superintendente do IBGC, e Adriane de Almeida, coordenadora do Centro de Conhecimento do IBGC, analisaram algumas questões relacionadas à governança corporativa, considerando o perfil diversificado de estruturas de capital das companhias nacionais: pulverizado, compartilhado e concentrado. Para ambas, não há dúvidas de que as mudanças no cenário são claras, com a presença de conselhos de administração mais consistentes e uma maior proteção aos acionistas.
O destaque, aliás, fica para a melhora no relacionamento entre controladores e minoritários que se tornou mais colaborativo nos últimos anos. Um comportamento que ganha contorno com a prática de políticas de proteção e adoção de mecanismos internos para encaminhar situações de conflitos. Daí a importância do desenvolvimento inclusive da mediação como forma de solução de controvérsias internas.
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Quanto mais questões puderem ser resolvidas no próprio âmbito da empresa, com a intermediação e compreensão dos seus agentes, melhor. O consenso pode ser o caminho mais adequado. Além disso, ainda falta, segundo as entrevistadas, uma percepção de que, no eventual descumprimento das normas, o Judiciário conseguirá dar a resposta necessária para configurar a sua efetividade e conferir o enforcement desejado pelo sistema. Confira, a seguir, os principais trechos da entrevista.
A partir do resultado das pesquisas do IBGC e da sua experiência, há uma diferença no avanço da governança corporativa das empresas de capital pulverizado para o das companhias de capital concentrado?
Heloísa Bedicks: Houve um avanço significativo no mercado como um todo, mesmo ainda havendo pontos para melhorar. Algumas práticas que as empresas de capital disperso foram obrigadas a adotar, em função da mobilização de seus acionistas, acabaram se disseminando para o mercado como um todo, principalmente nas questões relacionadas às assembleias. É natural, pelo fato de existirem mais acionistas nesse tipo de companhia, que haja mais exigências, o que leva a um novo patamar de governança. Mas eu não diria que há uma diferença entre a governança das companhias com capital pulverizado e as outras. Normalmente, as primeiras desbravam novas práticas e as outras seguem. Mas não há um gap, um distanciamento, muito grande nesse movimento.
Adriane de Almeida: Há também as empresas de capital compartilhado, com presença crescente no mercado. São casos em que, se não há uma boa governança, o seu desenvolvimento torna-se inviável, pois os diferentes sócios com participação relevante exigem transparência e uma boa administração. Aliás, pela nossa experiência, nesses casos a demanda por um bom funcionamento do Conselho de Administração fica mais evidente: se cada um quiser simplesmente impor os seus interesses, colocando representantes próprios, a administração se transforma em uma disputa. Já há clareza suficiente para notar que todos precisam colocar conselheiros preocupados com a empresa e não com o seu próprio benefício.
Essa situação proporciona a defesa do interesse social, inclusive dos minoritários?
Adriane de Almeida: Sim, o resultado é positivo para todos. A ideia é que haja a geração de dividendos para todos, ao invés de cada um buscar benefícios privados decorrentes do seu controle.
Heloísa Bedicks: E, a partir do aumento de IPOs (Initial Public Offering – Operações de Abertura de Capital) – de 2006 a 2008 – o investidor estrangeiro também fez diferença na cobrança por uma melhor governança nas empresas nacionais. Nos casos em que a melhora não se concretizou, o mercado percebeu e penalizou: várias empresas que saíram com papéis muito valorizados sofreram uma queda em seus preços, e, hoje, estão buscando uma recuperação. Com o reaquecimento do mercado e a retomada do ingresso de mais capital estrangeiro, essa preocupação com a governança continua em pauta.
Nesse momento de transição de estruturas de capital e de reaquecimento do mercado, haveria institutos que poderiam colaborar mais para a proteção dos acionistas?
Heloísa Bedicks: Em termos de normas, a elaboração de instruções da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e a autorregulação – com os regulamentos dos níveis diferenciados de governança corporativa da BM&FBOVESPA, os códigos do IBGC, da Anbima e da Abrasca – têm sido suficiente para acompanhar a evolução do mercado, mesmo que o patamar ainda não seja o ótimo. Há, porém, algo com o que se deva preocupar no Brasil: o enforcement das normas – a sua efetividade. No âmbito administrativo, a CVM tem melhorado muito o seu aparelhamento, mas, no Judiciário, o sistema brasileiro não parece conseguir dar a sinalização necessária para que as empresas busquem cumprir da melhor forma as normas e as tornem efetivas. Infelizmente, a morosidade do processo judicial ainda traz conseqüências indesejadas.
Adriane de Almeida: Além da inexistência de mais varas especializadas que entendam do assunto. A criação de varas empresariais, por exemplo, poderiam colaborar para um ambiente que proporcionasse uma percepção maior de que as normas serão cumpridas. É claro que as empresas que adotam o uso do Judiciário para protelar soluções, normalmente, não se encontram em um estágio avançado de governança corporativa. Mas a existência de um sistema judicial especializado, com uma resposta mais efetiva, pode incentivar uma melhor postura.
E quanto à arbitragem, não tem sido uma alternativa?
Heloísa Bedicks: O uso da arbitragem também tem que evoluir. As companhias listadas no Novo Mercado e no Nível 2 da bolsa são obrigadas a optar pelo uso dessa forma de solução de controvérsia. Mas esse universo abrange pouco mais de 130 empresas, restando mais de 350 que não têm essa obrigação. Com o tempo, muitas devem mudar de perfil, com a ida para os melhores segmentos de governança que prevêem o uso da arbitragem. Mas hoje, ainda são poucos os casos conhecidos envolvendo investidores e companhias. Não sabemos se os conflitos não aconteceram ou se seguiram outro caminho.
O próprio Panorama da Governança Corporativa registrou avanços nas políticas internas das companhias de proteção aos acionistas e nos mecanismos para endereçar situações de conflito. Isso seria uma resposta? Há uma tendência de sair do âmbito litigioso, de disputa e conflito, para alcançar relações mais colaborativas e, no caso de divergências, discussões não de confronto, mas intermediadas?
Heloísa Bedicks: Nas conclusões, verificamos que o relacionamento entre controladores e minoritários se tornou mais colaborativo ao longo dos anos e houve avanço nas políticas de proteção e nos mecanismos para endereçar situações de conflito. Em 2003, 54% dos respondentes possuíam políticas de proteção aos minoritários – o que inclui desde tag along até a previsão de uma política para lidar com operações envolvendo partes relacionadas. Em 2009, essa participação foi a 79%. E na frente de mecanismos para resolução de conflitos, o que tem havido em muitas situações é uma postura mais preventiva, com o estabelecimento de códigos de conduta. O percentual das empresas que possuem um mecanismo para resolução de conflito, por exemplo, subiu de 46% para 78%.
É possível perceber a sinalização de uma nova tendência, além dos códigos de conduta, para o encaminhamento de conflitos corporativos?
Adriane de Almeida: A mediação passou a ser vista como uma possibilidade, principalmente como uma ferramenta para resolução dos conflitos dentro dos Conselhos de Administração. Isso porque esse órgão é colegiado e as boas práticas sugeririam que as suas decisões fossem tomadas por consenso. Se a mediação permitir levar os conflitos para um consenso, é preferível. Na verdade, em qualquer tipo de conflito, o mais interessante é que se chegue a uma resolução que faça sentido para todos, com uma composição e a elaboração de um acordo. É diferente da arbitragem em que o árbitro chegará a uma decisão. Não se trata de dizer que uma é melhor que a outra, mas para o Conselho de Administração a mediação seria mais suitable (adequada). Em um ambiente cultural em que houvesse uma melhor compreensão dos próprios limites e dos interesses, a mediação poderia avançar mais.
